Friday 17. August 2012

YOU ALWAYS HAVE TO BE THREE MONTHS AHEAD OF YOUR ADVISORY BOARD

Das Interim Management-Geschäft hat viele Besonderheiten: Eine davon ist ein tiefes Verständnis der Situationen, Aufgabenstellungen und Probleme im jeweiligen Unternehmen. Ein Verständnis, von dem ich in längst vergangenen Banker-Zeiten nur träumen konnte.

 

Dabei fällt auf, dass die meisten Unternehmen in der Jetzt-Zeit leben. Kaum ein Gespräch hat eine Komponente, die die Zukunft des Unternehmens betrifft: „Wir wollen in drei Monaten das und das erreicht haben – und in zwölf Monaten muss jenes stehen.“

 

Nun mögen meine Leser einwenden, das sei halt der Kern des Interim Managements: Akute Probleme lösen und löschen, wo auch immer der Kittel brennt, selbst, wenn er lichterloh in Flammen steht.

 

Richtig!

 

Dennoch stelle ich mir die Frage: Was ist denn dann? Letztlich ist das Unternehmen dann nur ein Problem los im extremen Fall ist der Brand ist gelöscht – das Löschwasser zischt noch, die Rauchschwaden verziehen sich.

 

Aber reicht das allein?

 

Sicher nicht! Das reicht nur bis zum nächsten Problem. Bis zum nächsten Brand.

 

Und so warte ich unverdrossen auf Aussagen wie:

 

„Am Ende des Jahres wollen wir die Reaktionsgeschwindigkeit unseres Unternehmens von x Tagen auf 24 Stunden verbessert haben – und dafür denken wir an folgendes …“

 

Oder:

 

„Unsere Quote der Angebote zu abgeschlossenen Verträgen ist mit x % miserabel. Wir müssen bis zum Ende des nächsten Geschäftsjahres diese Quote auf y % verbessert haben, denn die Pre-Sales-Expenses fressen uns auf.“

 

Oder:

 

„Die Durchlaufzeit zwischen Auftrag und Cash-Inflow ist viel zu lang, weil unsere Kunden systematisch nach Gründen suchen und sie im Zweifel sogar konstruieren, um die Zahlung hinauszuzögern. Wir müssen das im kommenden halben Jahr um den Faktor x verbessern, aber unser Vertrieb hat Angst, die Kunden zu verärgern.“

 

Oder gar:

 

„Die Mitarbeiter haben Angst, Fehler zu machen – und machen deshalb lieber erst einmal gar nichts. Wir haben keinen Schimmer, wie wir das langfristig ändern sollen.“

 

Charakteristisch für diese Fragestellungen ist der konsequente Blick nach vorn: Wo soll mein Unternehmen in den nächsten Monaten stehen?

 

Dieser zukunftsorientierte Ansatz (ich vermeide bewusst das Adjektiv „strategisch“) ist ein Kernelement unternehmerischen Denkens: Das wiederum ist modern, das ist “Mainstream” und das darf heute deshalb in keiner Stellenanzeige fehlen.

 

Ich habe jedoch den Eindruck, dass in vielen deutschen Unternehmen tatsächlich dieses Denken unterentwickelt ist und dass stattdessen die Führungskräfte im Tagesgeschäft gefangen sind. Dafür mag es viele Gründe geben: Von einer alles regulierenden Prozess-Welt bis zur Erkenntnis, dass unternehmerisches Denken und eine Tätigkeit in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis sich eben kaum vertragen.

 

Vielleicht fehlt vielen Führungskräften aber auch nur ein Anschiss, wie ich ihn vor vielen Jahren als CEO bei Europe Online von einem der Schlüssel-Investoren erhalten habe – und der mich nachhaltig geprägt hat.

 

Ein Einzeiler-Anschiss:

 

You always have to be three month ahead of your Advisory Board!

 

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