MANATNET-BLOG

Als der Interim Manager von MANATNET die technische Geschäftsführung des mittelständischen Unternehmens aus der Metallverarbeitung übernahm, gaben die Banken dem Unternehmen noch drei Monate. Das Privatvermögen des Eigentümers samt Domizil der mehrköpfigen Familie lag auf dem Block.

 

Gestern (gut zwei Jahre später) berichtete der Interim Manager, dass das Unternehmen für 2014 einen Gewinn von 0,7 Mio. Euro ausweist. Die Banken haben das Unternehmen inzwischen aus der „Sonderbetreuung“ entlassen.

 

Die Kunden, für die MANATNET – genauer: die Interim Manager von MANATNET – arbeiten, sind sehr vielschichtig. Die Aufgabenstellungen für die Interim Manager ebenso.

 

Dennoch ist es für mich unübersehbar, dass die Aufgabenstellungen im Mittelstand stets mit viel Geld zu tun haben: Mehrfach bin ich an dieser Stelle darauf eingegangen (RETURN ON INTERIM MANAGEMENT: 7 MONATE UND 800K CASH ON TOP).

 

Die Stärken des Mittelstandes sind auch seine Schwächen

 

Der deutsche Mittelstand ist stolz – und Deutschland ist stolz auf seinen Mittelstand: Mit Recht, absolut! Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, größter Arbeitgeber und was weiß ich…

 

Und gebetsmühlenartig wird die Kontinuität im deutschen Mittelstand, sein langfristiges Denken und Handeln gelobt. Hierzu gehören lange Betriebszugehörigkeiten, Azubis, die über die Jahre in leitende Aufgaben hineinwachsen und ein verklärend als „Wir sind eine große Familie!“ beschriebenes Arbeitsklima.

 

Nun müssen wir nicht erst die Chinesische Philosophie bemühen, um uns bewusst zu werden, dass sich hinter jeder Stärke eine Schwäche verbirgt – und umgekehrt. Selbst der deutsche Standardwortschatz kennt: „Keine Rose ohne Dornen!“

 

Und folglich erweist sich die lange Betriebszugehörigkeit im deutschen Mittelstand eben nicht nur als Segen, weil sich die Mitarbeiter des Unternehmens dauerhaft selbst prägen – von einer Generation auf die nächste. Ohne, dass wesentlich neues Blut zugefügt wird. Frech gesagt: Eine Art Unternehmens-interner Inzest!

 

In der Folge sind Dinge, die andere Unternehmen als ganz selbstverständlich verinnerlicht haben, mitunter vollkommen unbekannt: „Brauche mer net!“ Das mag durchaus an der einen oder anderen Stelle unkritisch sein. Wenn das jedoch unternehmensweit und über einen längeren Zeitraum so läuft, dann ist das existenzgefährdend!

 

Gesellschafterstrukturen als Bremsklotz

 

Warum also stemmt sich der Mittelstand so selten gegen diese Entwicklung? Ich denke ganz persönlich und das klingt jetzt sehr böse, dass der letztlich über Dekaden verwöhnte deutsche Mittelstand es nicht gewohnt ist, sich um des Denkspiels willen einmal selbst in Frage zu stellen. Stattdessen treffe ich auf sehr starke, durch den Erfolg in vergangenen Jahren weiter gestärkte Persönlichkeiten, deren Schattenwurf die kleinen Pflanzen am Wurzelwerk tief unter ihnen, wenn schon nicht vertrocknen, dann aber sicher nicht üppig sprießen lässt.

 

Und so verläuft ein Gespräch mit Mitarbeitern ab dem Moment völlig anders, an dem sich der Senior an den Tisch setzt: Offenheit weicht Vorsicht – und jedem Externen fällt sofort auf, wie sehr dem Senior nach dem Mund geredet wird.

 

Diese starken Persönlichkeiten sind heute allesamt um die Siebzig – und haben damit begonnen, ihr Unternehmen – Anteile und Management – in jüngere Hände zu legen: Die der eigenen Kinder.

 

Recht so! Nur, auch die Kinder gehörten lange zu den Pflanzen am Wurzelwerk und brauchen nun eine gehörige Zeit, um kräftig auszutreiben. Sofern nach Jahren des Schattendaseins ein Austreiben denn überhaupt möglich ist und wenn es denn der Senior zulässt – und nicht noch einen Schreibtisch im Büro des Juniors hat…

 

Ich selbst kenne drei solcher Fälle!

 

In der Folge ist die Gesellschafterstruktur typischerweise sehr heterogen. Oftmals sind Vater, Mutter und die Kinder Gesellschafter – mitunter obendrein weitere Verwandte nachrangigeren Grades. Ebenso oft sind die Interessen unterschiedlich und decken sich nicht zwingend mit den Interessen des Unternehmens. Auf diese Weise wird jede Gesellschafterversammlung zum Martyrium.

 

Und jedes Mal frage ich mich, wie in einer solchen sozialen Gruppe sachlich kontroverse Diskussionen möglich sein sollten, wenn dadurch der Familienfrieden mit z. B. der Mutter gefährdet ist?

 

Kommunikation schlecht

 

Im Widerspruch zum verklärenden „Wir sind eine große Familie“ kritisieren die Mitarbeiter verblüffender Weise in den mittelständischen Unternehmen, die ich kenne (ja, ich weiß: Es gibt auch andere!), stets die interne Kommunikation: „Ma sagt uns ja nix!“

 

Sicher, der eine oder andere wird sagen: Starke Persönlichkeiten sagen halt, wo´s lang geht! Fertig!

 

Ich sage: Wirklich starke Persönlichkeiten fragen und hören zu – und sagen dann im Zweifel, wo´s langgeht.

Das bindet Mitarbeiter ein und, ganz entscheidend, das zeigt tatsächliche Wertschätzung: Ich schätze Deine Meinung, denn sie ist wertvoll für mich!

 

Und die der anderen auch. Denn nur gemeinsam sind wir stark!

 

Stattdessen geben Mitarbeiter ihr Bestes – im eigenen Beritt. Was rechts und links geschieht, interessiert nicht. Verständnis für die Auswirkung des eigenen Tuns auf andere: gleich Null! Eine eigene Burg zur Selbstverteidigung!

 

Risiken? „Davon weiß ich nichts!“

 

Qualitätsmängel? „Mer tun scho, was mer könne!“

 

Fehler? „Das ist dem Schorsch sei Sach‘!“

 

Fehlerkorrektur? „Kann ich nix für!“

 

Und dann der Klassiker: Wir müssen das anders machen! „Bringt nix: In dreißig Jahren habe mer schon alles versucht!“

 

Haben Sie mal versucht, ein nasses Stück Seife zu fangen?

 

Einen „Shop-Floor“ führten sie ein, die Interim Manager, und legten alle Kennzahlen dort offen. Und sie demonstrierten eine Gelassenheit und Seelenruhe, die jeden Stoiker hätten erblassen lassen.

 

Und zementierten meine Überzeugung:

 

Interim Management lohnt vor allem im Mittelstand